华为项目管理收尾，华为项目管理之道序言

《华为项目管理》之最后通碟效应

1、最后通碟效应 对于不需要马上完成的任务，人们从事习惯在最后期限即将到来时，才努力去完成。也就是说人们大多具有一种拖拉的倾向。

2、善良的困境：群体压力下的生存挑战社会排斥机制：当群体普遍采用欺骗策略时，诚实行为会触发害群之马效应。例如实验经济学中的最后通牒博弈显示，过度公平的分配方案常遭拒绝，因违背群体利益最大化潜规则。这种排斥本质是群体对异常行为的自我净化。

相关问答

Q1: 项目管理的五个阶段是什么

1、项目管理的五个阶段包括启动、规划、执行、监控与控制、收尾。以下是每个阶段的详细介绍：启动阶段启动阶段是项目管理的第一步，主要任务是明确项目目标、确定项目可行性并获得相关方的支持。项目目标的定义：项目经理需要与相关方充分沟通，明确项目的目标和预期成果，为项目提供明确的方向。

2、项目管理五大阶段详解 项目管理是一个复杂而系统的过程，通常被划分为五大阶段：启动阶段、规划阶段、执行阶段、监控阶段和收尾阶段。每个阶段都有其特定的目标、核心活动和关键输出，共同构成了项目管理的完整框架。启动阶段（Initiating）目标：定义项目目标，获得授权，确保项目与业务目标一致。

3、项目管理的五个阶段及其特点如下： 项目启动阶段 特点：将商业目标转化为具体的项目目标，并围绕这些目标组织合适的人员和获取必要的资源。此阶段会制定项目章程，明确项目的范围、里程碑、时间节点、预算和资源等关键要素。 项目规划阶段 特点：对项目章程、资源和成员进行详细的分解和规划。

4、项目管理过程通常由五个阶段组成：制定计划、计划启动、执行计划、完成任务并反馈、结束任务和结果。

5、项目管理过程的五个阶段包括：启动：此阶段主要是为了设定项目的主要目标，并确保项目团队有具体的事项可以执行。启动过程是整个项目管理的开端，它为后续阶段奠定了基础。规划：在项目启动后，需要进行合理的规划。这一阶段主要是制定工作的基本路线，确保项目团队有法可依，为后续的执行提供明确的指导。

6、重点：集中回顾整个项目或最近一个迭代的表现，讨论过程中学到的经验教训。工作内容：团队举行回顾会议，让每个成员都有机会表达自己的观点和建议。这些反馈将用于改善未来迭代的过程和方法，使团队工作更高效、更有效。

Q2: 华为软通外包下项目后

华为软通外包下项目后，软通作为外包服务商会开展成果物整理、项目总结会、项目报告书评估等收尾工作，并凭借规范流程、专业团队和紧密沟通协作确保项目优质完成。在项目收尾阶段，软通首先会进行成果物的整理工作。这一环节至关重要，它涵盖了客户资料与内部作业成果两大方面。

在软通动力，该公司似乎每天都进行招聘，特别是针对华为的外包项目。

在华为的外包经历，是一段长达三年半的深刻体验。以下从管理方式、职业发展、薪资待遇三个方面，对这段经历进行客观且详细的总结。管理方式 华为的外包体系涉及多家公司，其中最大的四家为中软、软通、科锐、德科。

职业前景不明朗：由于上述原因，外包员工在华为的职业前景可能并不明朗。想要获得真正的成长和发展空间，可能需要寻找更适合自己的平台。综上所述，作为软通动力外派到华为的员工，需要认真考虑上述因素，权衡利弊后再做决定。同时，在选择任何公司之前，都应详细了解公司的政策和文化，确保能够为自己的职业发展铺平道路。

离职后，我开始反思在华为工作的经历。外包员工的薪资普遍偏低，这是行业内的共识。尽管如此，我还是选择加入华为，期望能够借此机会提升自己的技能和视野。遗憾的是，华为对外包员工有着严格的限制，明确禁止他们接触核心业务。这意味着，我虽然投入了大量时间和精力，却无法获得与正式员工相同的成长机会。

经过三年半的华为外包经历，我有几点感触要分享：管理方式、职业发展和薪资待遇。首先，外包工作模式各异，中软、软通以项目为主，科锐、德科偏向人力外包，其中德科待遇相对较好。然而，外包员工的日常管理主要依赖华为领导，工作强度大，可能导致不公正待遇。

Q3: 华为项目管理六步一法(下):看看真正牛逼项目经理如何做人、管事...

接下来的步骤，将更加聚焦于项目经理的领导能力、项目执行、沟通、团队激励、项目控制以及收尾工作，这些环节是项目经理“做人”与“管事”能力的集中体现。项目领导在项目领导阶段，项目经理的核心任务是塑造一个高效、和谐且富有战斗力的团队。这要求项目经理不仅具备管理能力，更要有卓越的领导力。

范围管理：对应第一步（范围确认），作用为定义项目范围，控制范围蔓延，确保仅交付必要成果。时间管理：对应第二步（里程碑）、第五步（进度计划），作用为制定进度表，控制进度偏差，确保里程碑按时完成。

⑤项目利益关系人：包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目经理、团队主要成员。华为的项目开工会包含两个方面的内容：一方面是布置任务；另一方面是让成员在一些领域达成共识，如项目目标、管理方式、工作方式、任务分配合理性等，以便于后期工作的开展。

识别干系人：由远及近、由内到外识别干系人，通过三方集成业务视图和干系人管理表进行分析和管理。 组建团队：项目经理选择互补性团队成员，澄清团队目标，明确角色分工，建立团队运作机制。规划阶段：三步规划妥 明确范围：遵循WBS原则，清晰定义项目工作任务，与工作流程紧密相连。

合作伙伴推荐：与产业链上下游的合作伙伴建立紧密合作关系，合作伙伴基于自身业务接触和资源，向华为推荐潜在客户线索。像一些系统集成商在参与项目过程中，会将发现的有华为产品需求的客户线索分享给华为。

Q4: 大厂项目管理43210法:人人都需要的项目管理课

1、PMI人才能力新三角：技术项目管理能力、领导力、战略和商务管理能力。 43210法：启动阶段四步（识别价值、明确目标、识别干系人、建立团队），规划阶段三步（明确范围、制定计划、识别风险），执行阶段两步（有效监督、管理变更），收尾阶段一步（项目总结），以及项目经营的重要性。

2、华为的项目管理基本法43210法则是指：项目的成功=43%的计划，32%的执行，21%的沟通，10%的技术。其中，计划、执行、沟通和技术是项目管理的四个重要方面，也是项目管理的核心要素。这个法则强调了项目管理的关键成功因素，如团队协作、沟通与协调等。

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