华为流程架构设计方法，华为流程管理体系详解

IPD流程中的决策与评审

决策阶段的划分主要体现在图中最上方的xDCP，即决策评审点（Decision Check Point，DCP）。IPD流程通过这些决策评审点来构建决策质量，主要针对业务进行评审，关注产品的市场定位和未来盈利情况。这些决策点都有对应的标准，只有通过了才能进入下一阶段的工作。

ipd业务决策评审是集成产品开发管理团队(ipmt)管理产品投资的重要手段，在决策评审中，ipmt始终站在投资商的角度来进行评审；集成产品开发(ipd)流程中包括了四个主要的决策评审点：概念决策评审、计划决策评审、可获得性评审和生命周期结束评审。

下图是IPD流程结构化的呈现，具有非常明显的阶段划分，华为正是通过这样结构化的流程方式进行管理和推动IPD流程落地实施，在各个阶段，把市场、研发、供应、制造、采购、服务等跨部门的人有效的组织起来，对各个阶段的产品研发质量进行把关评审，确保最终能够开发出满足客户需求、有市场竞争力的产品。

IPD中的技术评审点(TR1-6)和决策评审点(CDCP， PDCP， ADCP)更是确保流程的严谨与高效。每个阶段的评审，都是为了提升产品质量和市场竞争力。IPD不仅关注产品开发，更强调战略决策与资源的有效整合。只有这样，企业才能在全球竞争中站稳脚跟，自主研发的核心技术成为其制胜的关键。

相关问答

Q1: 破界突围之路:浅谈流程框架及流程中转站

所以，LTC流程中的客需形成IPD流程的输入，反过来，IPD输出的产品或产品解决方案最终反应在LTC流程中的抢单上；即，LTC流程与IPD流程互为输入。

供方辅配 第一优选供应商合格纳入后，结合市场预测数量，依次纳入其它供方，以确保供应资源的保障性。流程依然是索样、送样、测试、确认、审厂、小批、纳入等。 到此，一颗物料的供应资源库已搭建完成；接下来，进入后续的物料定价流程。

组织能力的落脚点在流程上，流程建设应以问题、价值（目标或【指标】）为导向，以【项目】为抓手，落地在角色上（组织）、绩效上、规范标准上，并植入【IT】系统中，并不断持续改进【PDCA】。

放在流程里讲，布局讲的如何识别企业战略，通过战略解码，识别企业价值链模型：哪些是增值的基本活动，哪些是非增值的辅助活动； 并规划流程框架（如华为规划的DSTE、IPD、LTC、ITR、IFS、ISC等核心业务流程），推动组织变革，建立起真正以客户为中心的流程型组织。

同时，要在【下】上做功夫，同样要快速，以核心痛点为切入，瞄准目标，集中资源突破一个墙口，让大家看到信心和成果，让老板觉得流程的价值。 最后，下要回归到上，完善框架，没有全局思维，就看不到核心的新的突破口，看不到全局价值和利益。

尤其是通过项目即触，将预立项到立项阶段的工作进行了拆分，并明确了具体阶段应推进的工作。

Q2: 流程管理实战之四:流程规划的三种方法

1、主要包括：建立统一的流程描述规范；设计统一的流程管理架构；进行流程和制度的统一发布；对流程变更进行统一管理并对流程执行情况进行统一的监控等。比如，当供应链改进项目组试图改变发货流程时，就应向流程管理部门申请更改流程，而不是直接要求发货部门修改流程。

2、企业管理部门要统一复核流程的逻辑性、规范性、完善性。

3、流程选择工具：流程排序可选择流程排序方法挑选关键流程。1）把每个相关流程以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。

4、第一步，信息收集，只有在充分认识企业已有的流程，了解企业现状，发现存在的问题，才能为今后的工作打下基础。第二步，识别、描述和设计，识别企业现有的流程，发现问题并设计新的流程，改进企业的效率。第三步，关键流程的选择，在设计出多个流程，需要选择一个关键流程，让企业执行这个关键流程。

5、搭建流程管理框架 这是流程管理体系的顶层设计步骤。一个涵盖全流程的流程架构包含战略发展类流程（主要服务于公司董事会和社会）、核心业务类流程（主要服务市场和客户）、经营管理流程（主要服务于核心业务和经营层）三个方面。

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